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五維防御網(wǎng)，幫你留人才 |
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| 五維防御網(wǎng)，幫你留人才 |
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| 眉山人才網(wǎng)/洪雅人才網(wǎng)/彭山人才網(wǎng)/仁壽人才網(wǎng)/青神人才網(wǎng)/丹棱人才網(wǎng)/四川人才網(wǎng)/樂(lè )山人才網(wǎng)/眉山勞動(dòng)力市場(chǎng) 一到年底，許多公司的人力資源部又陷入了人才流失的恐慌之中，骨干跳槽、高層倒戈的噩耗不斷襲來(lái)，提薪、晉升成了各家企業(yè)比拼的法寶，但年終大跳槽的局面卻依然火爆，沒(méi)有變化，依賴(lài)各種各樣的應急措施來(lái)亡羊補牢顯然已經(jīng)行不通，那么怎樣才能防患于未然呢？
引起跳槽的五個(gè)因素
預防跳槽，首先必須明晰員工跳槽的路徑，這樣才能有的放矢。綜合“李和米契爾的員工主動(dòng)離職多路徑展開(kāi)模型”和“莫布雷的中介鏈模型”，員工跳槽過(guò)程的模型正如圖1所示。
根據過(guò)去多項實(shí)證研究，采取路徑1的離職者比例為5%，路徑2為6%， 路徑3為82%，路徑4則是7% 。從上述對員工主動(dòng)離職過(guò)程的分析，我們發(fā)現員工是否最終跳槽主要受五個(gè)因素的影響（見(jiàn)表1）。
因此，從表1中的五個(gè)方面入手，采取針對性預防措施，就可以形成一個(gè)五維度的企業(yè)跳槽防御網(wǎng)，使人才流失難題迎刃而解。
定期調查員工滿(mǎn)意度
從員工跳槽過(guò)程的模型可以看出，工作滿(mǎn)意度不高是導致員工跳槽的最主要因素，如果企業(yè)能夠對員工滿(mǎn)意度進(jìn)行調查，就可以明確員工對企業(yè)或工作不滿(mǎn)意的地方，為穩定員工隊伍提供具體的反饋信息和改進(jìn)方向。另一方面，定期的工作滿(mǎn)意度評價(jià)，也是對先前改進(jìn)措施結果的監測和評估，借以實(shí)現持續循環(huán)的提升。因此，一些跨國大企業(yè)（如諾基亞、朗訊等）每年都要進(jìn)行工作滿(mǎn)意度調查。
如何進(jìn)行工作滿(mǎn)意度調查
目前比較流行的工作滿(mǎn)意度調查問(wèn)卷不下數十種，相對而言，“明尼蘇達工作滿(mǎn)意度調查量表”更適用于中小型企業(yè)。這個(gè)量表對工作滿(mǎn)意度的衡量比較完整、全面，而且是從企業(yè)的角度，即想要了解的內容出發(fā)，廣泛考察影響工作滿(mǎn)意度和企業(yè)效益的因素；另外，它的簡(jiǎn)化模式，操作非常簡(jiǎn)單、方便，投入的時(shí)間、金錢(qián)都相當節省。工作滿(mǎn)意度調查的具體操作方法如下：
● 第一步：設計調查問(wèn)卷并實(shí)施調查
一般可以針對個(gè)人能力的發(fā)揮、成就感、能動(dòng)性、公司培訓和自我發(fā)展、權力、公司政策及實(shí)施、報酬、部門(mén)和同事的團隊精神、創(chuàng )造力、獨立性、道德標準、公司對員工的獎懲、本人責任、員工工作安全、員工所享受的社會(huì )服務(wù)、員工社會(huì )地位、員工關(guān)系管理和溝通交流、公司技術(shù)發(fā)展、公司的多樣化發(fā)展、公司工作條件和環(huán)境等20個(gè)方面對員工進(jìn)行調查，讓員工直接填寫(xiě)對其中每一項的滿(mǎn)意等級（很滿(mǎn)意、比較滿(mǎn)意、不滿(mǎn)意、很不滿(mǎn)意），也可根據實(shí)際情況靈活采用不同數量的滿(mǎn)意等級。
● 第二步：對數據進(jìn)行分析，從組織和個(gè)體層面發(fā)現當前急需完善的地方
回收調查問(wèn)卷后，對數據分別進(jìn)行分析，得出員工對20個(gè)方面的滿(mǎn)意程度。但是，如果企業(yè)資源有限，不可能馬上對所有方面都采取措施進(jìn)行調整和完善，就必須對調查結果進(jìn)行分階段的分析。那么，如何取舍各種不同地方因素呢？
其實(shí)員工的工作滿(mǎn)意度也符合短板原理，它不取決于最滿(mǎn)意的地方，而更多的是最不滿(mǎn)意的地方影響更大。因此，在滿(mǎn)意度較高因素方面繼續保持的同時(shí)，應對短板因素進(jìn)行有針對性的調整和改進(jìn)，將工作重點(diǎn)放在改善員工不滿(mǎn)意的地方。
值得注意的是，由于員工的工作滿(mǎn)意度會(huì )受到員工自身特征的影響，不同的員工對各方面因素的感受都會(huì )存在一定的差異，如果都采用同樣的方式是無(wú)法解決問(wèn)題的。企業(yè)可以采取以下兩種手段解決這一問(wèn)題。
● 將焦點(diǎn)集中于不滿(mǎn)意度最高的問(wèn)題上，針對這些問(wèn)題采取組織層面的制度化和體系化的解決手段。
● 如果出現特定的員工不滿(mǎn)意問(wèn)題與整體不一致，而該名員工或該群體員工又是企業(yè)必須留住的核心骨干時(shí)，應及時(shí)采取個(gè)性化的方法來(lái)解決問(wèn)題。
A科研機構近兩年來(lái)，員工流失率均超過(guò)30%，薪酬水平雖然居于市場(chǎng)中游，甚至比一般企業(yè)略高，但和某些知名外資企業(yè)相比還存在一定差距。令A單位領(lǐng)導困惑的是，一家薪酬比A單位高出30%的知名企業(yè)正在頻繁地與技術(shù)骨干小張聯(lián)系，如果再不進(jìn)行薪酬體系的調整，不只是小張，估計還會(huì )有更多核心員工跳槽。因此，A單位立即對現有薪酬水平進(jìn)行提升，但隨后的工作滿(mǎn)意度調查結果顯示，員工的滿(mǎn)意度仍然不高，這令領(lǐng)導百思不得其解。
根據調查，A單位員工最不滿(mǎn)意的地方如表2所示，不難看出，提升薪酬水平不是A單位留人最適合的方式。A單位要想真正留住人才，急需改進(jìn)的是從組織層面加強人才培養機制的建設，提升組織在核心技術(shù)能力方面的競爭力。但小張的選擇卻有些不同，他的不滿(mǎn)意因素依次為報酬、成就感和個(gè)人能力的發(fā)揮三個(gè)方面。因此，針對小張而言，如果A單位想要留住他，就需要一些個(gè)性化的手段，如加薪、對其進(jìn)行職業(yè)生涯規劃輔導、賦予更重要的工作職責、領(lǐng)導的肯定、贊許和重視等有效措施。
強化特定事件的預防與輔導
特定事件的沖擊促使63%的離職者最終跳槽，因此它是位居第二的影響員工跳槽的因素。如果我們能夠清楚了解并預測哪些事件會(huì )導致員工離職，及時(shí)關(guān)注這些事件的發(fā)生和變化，建立特定事件事前輔導和預防機制，對可能受影響的員工進(jìn)行輔導，弱化員工心理壓力和心理沖擊，就會(huì )避免一些非主觀(guān)原因的人員流失。
特定事件有哪些
構建輔導和預防機制，首先需要確定什么是特定事件，總的來(lái)說(shuō)可以分為以下兩個(gè)方面：
● 一是員工非工作方面的事件。比較常見(jiàn)的有生育、結婚、攻讀研究生、居住地點(diǎn)的變化、經(jīng)濟情況的變化、家庭成員的變化等。大部分事件對員工沖擊的大小跟員工個(gè)體特征有關(guān)，如家庭觀(guān)念、個(gè)人職業(yè)生涯的規劃等，這類(lèi)事件發(fā)生后對離職者的影響非常顯著(zhù)。以微軟公司全球副總裁、微軟中國研發(fā)集團總裁張亞勤獵取HP首席科學(xué)家許峰雄為例，微軟設在美國總部的研究院曾邀請許峰雄加盟都被拒絕，但由于許峰雄的太太作為一位投資商，非常希望能到北京做生意，因此促使許峰雄離開(kāi)了硅谷。
● 二是組織和工作上的事件。比較常見(jiàn)的有裁員、組織結構調整、職位調動(dòng)、企業(yè)兼并、績(jì)效考核、薪酬調整、業(yè)務(wù)流程重組等。
實(shí)施預防有方法
當我們確定了什么是促使員工跳槽的特定事件以后，就可以采取以下措施來(lái)預防特定事件給員工帶來(lái)的沖擊和壓力：
● 在處理非工作方面的特定事件時(shí)，最有效的方法是及時(shí)察覺(jué)事件動(dòng)態(tài)，加強企業(yè)對員工家庭情況的了解，增強員工及其家庭與公司的聯(lián)系，以獲得更多的家庭支持。如利用兒童節、重陽(yáng)節等各種節假日舉辦員工及其家庭成員共同參加的集體活動(dòng)；在福利的設置中適當添加針對家庭其他成員，特別是配偶、子女和父母的項目等。
● 針對企業(yè)的突發(fā)性組織變動(dòng)，采取提前分層輔導，使用以點(diǎn)帶面的方式，逐步推進(jìn)，獲得中層管理人員和核心骨干的理解和支持以后，再全面推進(jìn)。如飛利浦中國推行平衡計分卡時(shí)，在正式實(shí)施之前，用了近3年的時(shí)間對集團公司和在中國的30家合資及獨資企業(yè)、60多個(gè)辦事處的全部1.8萬(wàn)名員工進(jìn)行逐層輔導，直至今天，這種輔導工作仍舊沒(méi)有停止，人力資源部門(mén)時(shí)刻準備著(zhù)為公司的所有管理層、部門(mén)負責人和員工提供需要的咨詢(xún)。
● 提前為核心員工、后備人才指定導師，給予其生活和工作兩方面的指導，建立起員工與導師之間的信任感，便于及時(shí)了解核心員工和后備人才的心理變化，并有針對性地提供輔導。
建立多樣化的不滿(mǎn)宣泄機制
當員工對工作產(chǎn)生不滿(mǎn)時(shí)，小部分人會(huì )向領(lǐng)導提合理化建議，但若企業(yè)缺乏正確的傳遞渠道，員工往往會(huì )有一些負面的表現，比如消極怠工、遲到、早退、工作失誤增多、績(jì)效下降，等等。因此，當這些現象出現時(shí)，企業(yè)就要警覺(jué)起來(lái)——員工已對工作不滿(mǎn)，跳槽隨時(shí)可能發(fā)生。
企業(yè)可以采用打壓、聽(tīng)之任之或疏導這三種不同的方式去應對員工的不滿(mǎn)。打壓，可能導致員工反彈更大，負面表現越來(lái)越多；聽(tīng)之任之，也只能讓員工的不滿(mǎn)越積越高；而只有疏導，才是正確應對員工不滿(mǎn)的有效措施。那么，企業(yè)可以采取哪些具體的疏導措施呢？
● 構建員工意見(jiàn)反饋機制，提供員工不滿(mǎn)情緒宣泄的途徑。比如，制定多種形式的溝通渠道、定期溝通等制度，讓員工能夠隨時(shí)、甚至能夠跨層級地提出自己的看法，而這種不滿(mǎn)情緒的宣泄途徑，也是企業(yè)調整與改變內部管理問(wèn)題的反饋機制。如上海波特曼麗嘉酒店，其2003年的員工滿(mǎn)意度高達97%，其中非常重要的一環(huán)就是其有效的溝通制度，即每天的部門(mén)例會(huì )、每月的部門(mén)大會(huì )、每月隨機的下午茶會(huì )等，這使員工可以向不同層級的管理人員反饋問(wèn)題和建議。
● 建立多功能的內部工作調動(dòng)機制，為企業(yè)員工提供更多、更合理的工作輪換機會(huì )。特別是對那些規模較大、區域分布廣泛的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更可以通過(guò)轉換崗位、轉換工作地點(diǎn)、轉換上司等多種方式，來(lái)減少核心員工與企業(yè)的隔閡，提高員工滿(mǎn)意度。
調整員工離職成本
對于跳槽員工來(lái)說(shuō)，離職成本可分為硬成本和軟成本兩種：
● 硬成本，即離職后需向公司支付一定的違約金、培訓補償金等費用；軟成本，主要是指員工離職的機會(huì )成本，例如公司的經(jīng)常性培訓、關(guān)鍵崗位津貼、貸款購房購車(chē)、補充商業(yè)保險等政策。
如果“離職成本大于或等于跳槽后的收益”，員工就不得不對跳槽“三思而后行”。因此，在具體操作時(shí)要注意軟、硬成本的有機結合，通過(guò)軟成本方面的巧妙設置，減少硬成本的制約給員工的不良感受。通�？梢圆捎靡韵麓胧�
● 對掌握公司核心技術(shù)的專(zhuān)業(yè)人員要簽訂競業(yè)禁止協(xié)議，縮小其跳槽后的就業(yè)范圍。
● 調整薪酬發(fā)放的方式，在注意所占的比例、員工的接受程度和法律風(fēng)險等問(wèn)題的基礎上，適當拉長(cháng)發(fā)放周期和發(fā)放方式。如某制造公司采取滾動(dòng)的、團隊式的獎金發(fā)放方式，按團隊成員總薪酬的20%計提，建立團隊的獎金池，每年年終對獎金池進(jìn)行 10%的增值，然后再根據規定比例發(fā)給當前的團隊成員（第一年發(fā)放獎金池的60%，第二年之后比例上升為80%）。
● 豐富薪酬形式，可在核心員工的薪酬組合上適當采用虛擬股權的方式。如某IT企業(yè)的員工在工作滿(mǎn)一年后均享有至少一萬(wàn)元的虛擬股權，年終據此分紅。之后每滿(mǎn)一年虛擬股權增長(cháng)25%，一旦離職，虛擬股權就不再存在。
弱化市場(chǎng)吸引力
最后，企業(yè)可以通過(guò)加大員工獲得工作機會(huì )的難度，來(lái)弱化員工跳槽的意識。通�？蓮囊韵聝蓚�(gè)方面入手：
● 降低崗位的市場(chǎng)通用性，如在進(jìn)行崗位體系設計時(shí)，保持一定的與行業(yè)內的相同職位之間的差異性；或在培訓時(shí)，側重對有差異性的企業(yè)技術(shù)性等問(wèn)題進(jìn)行培訓。
● 加強公司與競爭對手的比較優(yōu)勢，以減弱市場(chǎng)機會(huì )對人才的吸引力。
總之，通過(guò)對員工跳槽五種原因的分析，可從提高員工滿(mǎn)意度、強化特定事件的預防與輔導、建立不滿(mǎn)宣泄機制、調整員工離職成本和弱化市場(chǎng)吸引力等五個(gè)角度，來(lái)增強企業(yè)留人優(yōu)勢，弱化員工跳槽意識，構建有針對性的五維度員工跳槽防御網(wǎng)。
作者簡(jiǎn)介
陳曉倩 北京東方慧博人力資源咨詢(xún)服務(wù)有限公司研究院院長(cháng)
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