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員工跳槽，你怎么辦？

2009年2月9日，已點(diǎn)擊：33649次來(lái)源： [打印本頁(yè)] [收藏本頁(yè)] [關(guān)閉窗口]

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由于勞動(dòng)力市場(chǎng)日趨完善，在價(jià)值規律的作用下，員工跳槽已成為時(shí)下職場(chǎng)中一道眩目的風(fēng)景線(xiàn)，不少企業(yè)高層及人力資源經(jīng)理如臨大敵，設置重重障礙防范員工跳槽。根據多年人力資源從業(yè)經(jīng)驗，筆者認為：在完全充分的勞動(dòng)力市場(chǎng)下，員工跳槽應該是人才流動(dòng)的必然規律，競爭對手挖角不能成為人力資源經(jīng)理訴苦的理由。HR要從專(zhuān)業(yè)角度出發(fā)，從企業(yè)自身管理著(zhù)手，反思人力資源管理體系、流程和制度執行方面的不足，尋求防范員工跳槽的應對良策。

　　員工跳槽，企業(yè)責任更大

　　關(guān)于人力資源市場(chǎng)的流動(dòng)狀況，最近的一項調查顯示，雖然中國企業(yè)在管理人才儲備方面存在危機，比如91%的企業(yè)認為 “今后三年不具備足夠的管理人才儲備以應對入世后的挑戰”，但“在人才是最大問(wèn)題的情況下，企業(yè)卻沒(méi)有看住他們的管理人才”。一邊是企業(yè)老總苦嘆“人才短缺”，另一邊是員工“暗自盤(pán)算，打點(diǎn)行囊”，甚至那些默默無(wú)聞的“B角”人才也在頻頻向東家揮手道別。

　　國內外大量的跳槽案例證明，員工跳槽不外乎以下幾個(gè)原因：

　　● 外部因素：如宏觀(guān)的就業(yè)機會(huì )和政策、失業(yè)率、行業(yè)景氣等；

　　● 組織因素：如組織成員的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支持等；

　　● 與工作有關(guān)的因素：如工作條件、工作與自我期望的一致性、工作的重復性、工作負荷、工作的自主性等；

　　● 心理因素：如工作滿(mǎn)意度、組織承諾、工作投入度、安全感等；

　　● 員工個(gè)人特質(zhì)：如年齡、性別、工作時(shí)間、教育水平等。

　　上述因素雖是企業(yè)自身無(wú)法規避的，但筆者認為員工跳槽的根源主要在企業(yè)自身。對此，筆者曾經(jīng)做過(guò)調查，表1和表2是調查的結果反饋（部分）：

　　員工跳槽的四個(gè)心理狀態(tài)

　　K君是H公司在大規模校園招聘時(shí)期引進(jìn)的一名法學(xué)碩士生，集團組建法務(wù)部時(shí)，因人手較少，專(zhuān)業(yè)功底深厚的K君立即被公司委以重任，兩年后即升任法務(wù)部常務(wù)副總經(jīng)理，成了當年大學(xué)生員工中唯一職位冠“總”的主管。后來(lái)由于集團業(yè)務(wù)擴張，K君被董事長(cháng)點(diǎn)名委派到集團一獨立子公司任職，一躍成為子公司法人董事長(cháng)。

　　正當K君事業(yè)蒸蒸日上之時(shí)，集團發(fā)現其手下財務(wù)經(jīng)理涉嫌挪用公款。K君亦被調離原職，重新回到法務(wù)部擔任某地產(chǎn)法務(wù)室經(jīng)理，此時(shí)已是他進(jìn)入公司的第六個(gè)年頭。K君發(fā)現，現在他的上司是原來(lái)他在任時(shí)招聘來(lái)的，于是心理漸漸失了平衡。K君時(shí)不時(shí)地在公司小會(huì )上或私下里發(fā)些牢騷，流露出對公司的不滿(mǎn)，日常工作也開(kāi)始敷衍。而此時(shí)法務(wù)部總經(jīng)理及人力資源部并未同K君進(jìn)行任何溝通或接觸。由于年終考評時(shí)K君獎金只發(fā)放了50%，他找到部門(mén)總經(jīng)理，希望能夠談?wù)�，但部門(mén)總經(jīng)理以沒(méi)有時(shí)間為由簡(jiǎn)單說(shuō)了幾句“業(yè)績(jì)排名靠后，影響部門(mén)整體績(jì)效”的話(huà)就打發(fā)了他。隨后，K君又在人力資源部吃了閉門(mén)羹。

　　最后，K君終于忍無(wú)可忍地向公司提交了辭呈。此時(shí)，人力資源部亦未及時(shí)處理，一個(gè)月后K君未辦理完離職手續就回安徽老家探親去了。事后其愛(ài)人幫他辦理離職手續時(shí)不經(jīng)意地和人力資源部的負責人聊起這事，說(shuō)如果公司主管能提早介入并及時(shí)溝通， K君是不會(huì )離開(kāi)公司而轉投競爭對手門(mén)下的。

　　通常HR僅僅在員工跳槽后，才去考慮應對之道，其實(shí)管理員工跳槽必須植根于員工跳槽過(guò)程的心理分析。無(wú)論什么原因促成跳槽，員工都會(huì )經(jīng)歷抱怨、倦怠、抗拒和莫名四個(gè)心理狀態(tài)（見(jiàn)圖1）。

　　不同階段，員工的離職心態(tài)是不一樣的，從萌芽階段開(kāi)始，陸續暴露出來(lái)的抱怨、倦怠、抗拒心理其實(shí)只是員工整個(gè)心態(tài)的冰山一角，內心深處還是渴望有留任的機會(huì )。如圖1所示，只有在離職階段，心志才可能完全轉變?yōu)槭蚴�。從整個(gè)過(guò)程看，在每一階段，人力資源管理者如能及時(shí)介入，并采取適當措施，就會(huì )有更多的機會(huì )留住人才；即使是人才已經(jīng)離職，仍還有回流的希望。

　　萌芽階段——抱怨

　　員工在滋生抱怨之初，最突出的表現是在公開(kāi)或者私下場(chǎng)合，時(shí)有時(shí)無(wú)地流露出對某事、某人的不滿(mǎn)，這種抱怨，主要以發(fā)牢騷、提意見(jiàn)、賭氣或者打抱不平的形式表現出來(lái)。雖然員工會(huì )像往常一樣工作，但注意力卻集中在抱怨上，精神也處于緊張狀態(tài)，工作的積極性和創(chuàng )造性自然會(huì )受到影響。

　　對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，此階段的管理重點(diǎn)是及時(shí)溝通，多渠道了解情況，找出導致員工抱怨的原因。對當事人的態(tài)度和情緒予以充分理解，及時(shí)找當事人面談，澄清誤解，解釋政策，糾正管理失誤。

　　潛伏階段——倦怠

　　處于職業(yè)倦怠狀態(tài)的員工，一般都會(huì )表現出喪失工作熱情、上班得過(guò)且過(guò)、不再追求上進(jìn)、消極否定他人、工作態(tài)度惡劣等特征，當累積的怨氣沒(méi)有機會(huì )發(fā)泄時(shí)，可能會(huì )通過(guò)這些方式來(lái)保持心理上的平衡。此時(shí)的員工雖未打算跳槽，但情緒低落，心情不佳，甚至抑郁和自閉。

　　此階段的管理要點(diǎn)是激發(fā)員工的工作活力，與其共同分析職業(yè)倦怠的后果，展望職業(yè)發(fā)展前景，為其提供發(fā)揮能力的機會(huì )。

　　爆發(fā)階段——抗拒

　　這一階段，員工已經(jīng)對管理者喪失了信心，表現出強烈的反對情緒，多會(huì )利用各種機會(huì )批評現有管理制度與措施，且容易與管理者產(chǎn)生公開(kāi)的沖突。甚至會(huì )有一定程度的破壞行為，如損壞損害組織形象，出賣(mài)組織機密，等等。

　　不難看出，爆發(fā)階段的員工已經(jīng)做出了跳槽的準備，因此相應的管理重點(diǎn)是緩和矛盾，轉變態(tài)度�？梢哉埶呐笥�、師長(cháng)等親近和信任的人進(jìn)行勸說(shuō)，分析利弊得失；或者提高領(lǐng)導干預的層次，必要時(shí)由高層領(lǐng)導找其面談；如果此員工是公司的骨干人才，還可征得其本人同意，實(shí)行內部流動(dòng)，或提供學(xué)習的機會(huì )，讓他暫時(shí)脫離不愉快的環(huán)境，盡量避免骨干員工與企業(yè)的公開(kāi)沖突，維護其繼續留任的良好環(huán)境。當然，對其破壞行為產(chǎn)生的后果，事后要明確責任，按章處罰。

　　離職階段——莫名

　　此時(shí)員工去意已決，會(huì )頻頻與有關(guān)領(lǐng)導接觸，表示離職的意愿和辦理離職手續。但許多人在心靈深處仍對現組織存在一定的依戀，例如依戀朝夕相處的同事和自己辛勤勞動(dòng)的成果等。

　　這一階段的管理重點(diǎn)是善待并盡可能挽留人才。對于那些留不住的人才，也不要設關(guān)立卡，阻止或刁難其離職；要維持員工的依戀之情，為今后的回流、協(xié)作做鋪墊。如麥肯錫公司將離職員工看成“校友”，花巨資培育遍布各行各業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò )”，摩托羅拉建立不計前嫌的“回聘”制度等做法都很值得借鑒。

　　在員工跳槽過(guò)程管理的各個(gè)階段，都應注意要為員工提供發(fā)泄不滿(mǎn)的渠道并及時(shí)反饋，以緩和其緊張的精神狀態(tài)；同時(shí)，不要與員工形成對立，以朋友身份平等交流，多聽(tīng)少說(shuō)，不爭論，講究說(shuō)服的藝術(shù)；最后，充分重視員工意見(jiàn)，并以此為契機，發(fā)現管理漏洞，完善管理流程，提高管理水平。

　　骨干跳槽應急四法

　　企業(yè)中的骨干員工跳槽會(huì )引發(fā)嚴重的危機，如表3所示。

　　因此，一旦骨干員工跳槽必不可免，如何減少跳槽事件帶來(lái)的震蕩刻不容緩�？蓮囊韵滤膫€(gè)方面著(zhù)手：

　　● 不論是主動(dòng)離職還是被動(dòng)離職，企業(yè)都要了解和調查原因，以避免因一人跳槽而引發(fā)集體離職。針對“集體出走”的挑戰，企業(yè)應積極部署“反跳槽”戰略。當然，并不是所有人的職業(yè)發(fā)展、個(gè)人目標，企業(yè)都能夠滿(mǎn)足。也就是說(shuō)，到了一定階段，有些人想做的事，企業(yè)是做不到的。所以，企業(yè)并不需要留住所有人才，重要的是既要知道留誰(shuí)，又要知道在留不住的時(shí)候，他什么時(shí)候會(huì )走，企業(yè)該怎么辦？怕就怕沒(méi)有緩沖期和任何前兆，這正是需要企業(yè)管理者思考的地方。

　　● 分析骨干跳槽對競爭對手的影響。如果該骨干真的加盟競爭對手，競爭對手就可能會(huì )得到本公司發(fā)展的核心機密，因此要提醒離職者遵循已經(jīng)簽署的競業(yè)避止協(xié)議，同時(shí)要將這一信息傳遞給競爭對手。如掌握著(zhù)大洋公司商業(yè)秘密的原副總經(jīng)理C君離職后，又當上了競爭對手公司的副總。因此C君和競爭對手被告上了法庭。法院認為，作為大洋公司曾經(jīng)的高層管理人員，C君違反了章程的規定和保密保證書(shū)的承諾，競爭對手與C君因此必須對其不誠信的行為承擔共同的侵權責任。

　　● 評估骨干跳槽對客戶(hù)的影響。鑒于高管或骨干通常都就任企業(yè)的重要崗位，往往有著(zhù)高超的營(yíng)運能力和親自建立的營(yíng)業(yè)網(wǎng)絡(luò )，一旦離去可能會(huì )影響客戶(hù)的信心，如果正式加盟競爭對手，甚至不排除個(gè)別客戶(hù)轉隨而去的可能。不過(guò)，企業(yè)完全可以從管理上降低甚至避免跳槽所產(chǎn)生的損失。如，為了避免業(yè)務(wù)骨干跳槽帶走客戶(hù)，應盡量避免業(yè)務(wù)員與客戶(hù)之間的單線(xiàn)聯(lián)系，建立企業(yè)與客戶(hù)的多管道聯(lián)絡(luò )方式；為了避免業(yè)務(wù)骨干跳槽帶走檔案資源，可以采取檔案資源的多重備份、多地存檔的管理方式；為了避免業(yè)務(wù)骨干跳槽帶走現金和貨物，應盡量避免業(yè)務(wù)員收取現金和通過(guò)業(yè)務(wù)骨干配送貨物，貨款宜采取銀行轉賬方式，貨物宜由廠(chǎng)家直接發(fā)送到客戶(hù)，或由專(zhuān)職配送物流送貨等。

　　● 從內部選拔繼任骨干或高管，或者外部聘用時(shí)，要盡快宣布新的任命。當這一切措施盡快實(shí)施時(shí)，員工議論雖然難以一時(shí)平息，但局面明朗，人人各司其職，業(yè)務(wù)仍然會(huì )良性延續，隨著(zhù)新局勢的確認和時(shí)間作用，人心也會(huì )逐漸安定下來(lái)。

　　把核心資源掌握在組織手中

　　最后，筆者認為要想防范員工跳槽，以下五個(gè)問(wèn)題還得好好反思一下：

　　評估是誰(shuí)在推動(dòng)“地球”

　　大家常說(shuō)的一句話(huà)就是：“地球離了誰(shuí)都照樣轉!”而在企業(yè)被內定為核心員工的，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，都會(huì )覺(jué)得企業(yè)缺了他“地球就轉得慢了”，因而對所謂的核心骨干賦予相當的資源和責、權、利，把他們捧為企業(yè)明星，甚至搞個(gè)人崇拜。

　　因此，企業(yè)防范核心骨干跳槽的終極解密是讓所謂的“核心骨干員工”在公司消失。

　　個(gè)人能力，還是組織能力

　　管理最重要的作用，就是將個(gè)人的能力轉化為組織的能力。人才的價(jià)值主要由兩部分組成：一是個(gè)人自身的能力，二是企業(yè)或組織賦予他的資源。企業(yè)往往更擔心的是人才流失，卻忽視了對人才因企業(yè)而獲得的資源的保護和積累。要知道，真正的知識其實(shí)都留在那些業(yè)務(wù)精英的腦袋里。一旦人走了，知識也就跟著(zhù)走了。如海爾的張瑞敏就曾經(jīng)派專(zhuān)人去各個(gè)店統計每天顧客對店員提出的問(wèn)題。然后，把其中最普遍的問(wèn)題歸納出來(lái)，讓所有的員工都學(xué)會(huì )應對，這樣就把一個(gè)人的能力復制到了組織身上。

　　因此，怎樣把隱性知識變成顯性知識，把資源“文字化”是很重要的一個(gè)問(wèn)題。

　　知識管理，從“小”做起

　　組織即使再小，也需要知識管理，等組織達到一定規模后再進(jìn)行知識管理就很困難了。而中小企業(yè)常常有一個(gè)誤區，就是認為知識管理就是花重金上軟件，這只是大企業(yè)的事。殊不知，IT技術(shù)的應用只是知識管理的高級階段，而在此之前，可作為之處也很多，比如，惠普的知識管理起點(diǎn)，就是一個(gè)不準缺頁(yè)的記錄本——“管理平臺”。

　　因此，企業(yè)必須主動(dòng)在內部創(chuàng )造一個(gè)分享文化的氛圍。一般員工當他剛開(kāi)始冒時(shí)，想法往往還很單純，只想得到公司的認可。如果企業(yè)在這時(shí)讓他介紹自己的經(jīng)驗與大家分享，他是很愿意講的，繼而會(huì )逐漸營(yíng)造出一種學(xué)習與分享的文化。但等員工翅膀硬后，就必然會(huì )為了自我保護，而拒絕分享了。所以要從最基層做起，在員工心理防線(xiàn)還不是很強的時(shí)候，讓他養成分享的習慣和享受分享的喜悅。

　　除了分享，企業(yè)還要保證他的勞動(dòng)被尊重，知識不被竊取。比如，這個(gè)資源是你開(kāi)發(fā)的，那么別人在分享后就不應繞開(kāi)你去做。公司只是掌握這個(gè)資源，而不能輕易侵犯它。

　　別忘簽訂競業(yè)禁止合同

　　企業(yè)招聘員工時(shí)，除了正常的勞動(dòng)合同、聘任合約外，對關(guān)鍵崗位的員工還要考慮簽訂競業(yè)禁止協(xié)議。比如說(shuō)，離開(kāi)公司半年內不得到其它同行業(yè)公司工作，在這半年內每月支付60%到80%的工資，以補償關(guān)鍵崗位員工對于進(jìn)入新企業(yè)的“成本”補償；如果一定要加入競爭對手，合同也可以規定，競爭對手要給跳槽員工前公司一定數量的賠償，相當于運動(dòng)員的轉會(huì )費等。

　　這樣可以最大程度地避免同業(yè)競爭，否則企業(yè)會(huì )經(jīng)常出現重要人力資源的漂移和企業(yè)競爭力的流失。尤其對那些企業(yè)核心競爭力主要附著(zhù)在核心人才身上的公司，影響可能是致命的。所以，企業(yè)在日常管理當中要做好本分，使員工競業(yè)禁止合同制度化、規范化。

　　總之，企業(yè)要切記：時(shí)刻把核心資源牢牢掌握在組織手中。

　　作者簡(jiǎn)介

　　江洪明京信通信系統控股有限公司人力資源總監

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