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咨詢(xún)業(yè)人才為何集體跳槽？

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“打造中國并購財務(wù)顧問(wèn)第一品牌”，2003年初，北京和君創(chuàng )業(yè)咨詢(xún)有限公司總裁何勁松激情澎湃。當時(shí)，他剛離開(kāi)國泰君安收購兼并總部副總經(jīng)理的位置，率領(lǐng)一幫骨干，進(jìn)入和君創(chuàng )業(yè)。 　　而未出三年，何帶領(lǐng)原班人馬轉戰德邦證券。 　　事出有因。去年9月，和君實(shí)行了至關(guān)重要的“革命”：旗下各業(yè)務(wù)部門(mén)搖身一變，成為和君控股的子公司。按照產(chǎn)品分工，轉化為營(yíng)銷(xiāo)子公司、人力資源子公司、企業(yè)文化子公司等。管理上，每個(gè)子公司由合伙人執掌，和君一下子涌現出70位合伙人。理論上，50家左右的公司都能以和君的旗號對外招攬業(yè)務(wù)。各子公司之間存在業(yè)務(wù)重疊情況，成本上升。 　　為了保證公司正常運營(yíng)，每一個(gè)子公司必須上繳10％的項目費用，30％的風(fēng)險金（做不成項目由公司另派團隊接替）。何勁松在其中主要是做上市公司治理結構等服務(wù)性的小項目，單子很小，壓力很大。 　　離開(kāi)和君的聲音中，最為典型的是：看不到和君的希望，在和君看不到自己的前途。 　　2005年6月，咨詢(xún)業(yè)頗有名望的東方高圣員工人數從70人縮至50人，減幅近30％。據稱(chēng)，從去年下半年開(kāi)始，東方高圣陷入現金流危機，員工薪酬大幅減少。 　　公司如何繼續生存，成了東方高圣亟待解決的問(wèn)題。針對離職風(fēng)波，東方高圣執行董事兼總經(jīng)理陳明鍵稱(chēng)，這是東方高圣主動(dòng)調整，屬于新陳代謝。 　　有專(zhuān)家認為，東方高圣資金流緊張的原因是追求并購業(yè)務(wù)過(guò)于理想化，僅關(guān)注百萬(wàn)或數百萬(wàn)元之上的大并購，這種大并購項目歷時(shí)長(cháng)久且風(fēng)險較大，很難回收資金。 　　目前，并購咨詢(xún)中介的大環(huán)境是，越來(lái)越多專(zhuān)業(yè)的商業(yè)化機構幫他們辦理并購，越來(lái)越多的人愿意請財務(wù)顧問(wèn)，愿意付費的期望越來(lái)越高。在全球及中國并購總額逐年上升之時(shí)，本土并購咨詢(xún)中介陷入了生存困境。 　　專(zhuān)家點(diǎn)評 　　變革就會(huì )有代價(jià) 　　杜豪：得人心者得天下。和君曾有高管在公開(kāi)場(chǎng)合聲稱(chēng)，即便所有人離職，僅憑和君這張金字招牌，照樣可以東山再起而毫發(fā)無(wú)損。企業(yè)是要靠招牌，更要靠人才。無(wú)論如何，人總是最重要的。不過(guò)成功的人，或者說(shuō)認為已經(jīng)成功的人，可能真的會(huì )忘記成功之本。 　　“既然他不看重我們，我們?yōu)楹芜�要留戀？”說(shuō)明跳槽的人還是對和君有些留戀的。不過(guò)你已經(jīng)不想要了，為什么人家還要留下。如果人真的都走了，就不可能東山再起，所以對于人才要慎之又慎。 　　美國有個(gè)鋼鐵大王說(shuō)過(guò)與和君不同的話(huà)，他說(shuō)的是只要他的員工還在，不管遇到多大的困難，他可以很快再建立一個(gè)同樣的甚至是更成功的鋼鐵公司。相比之下，不是有些區別嗎？ 　　和君也好，東方高圣也好，跳槽都與企業(yè)內部的變革有關(guān)。是變革就要有代價(jià)，不過(guò)減少損失有方法，也許按照一些方法辦事可能要少出問(wèn)題。 　　方法之一是提高變革的采納率，在世界上有成百上千的大公司采用了這個(gè)方法。企業(yè)的變革是不斷的，而且可能越來(lái)越快，變革的領(lǐng)導人就肩負一個(gè)與大家溝通，讓大家理解，向大家負責。另外，還要有一個(gè)清晰的管理語(yǔ)言，對工作和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，來(lái)讓大家知道變革前后的不同，即工作和利益的設計與安排。這樣也許可以減少一些震動(dòng)，或平穩地進(jìn)行過(guò)度。 　　方法之二是考慮一個(gè)全面的報酬體系。全面報酬體系是國際上知名企業(yè)幾乎都采用的人力資源管理方案，它從薪酬、福利和工作體驗三個(gè)方面系統平衡的角度，清晰地闡述了以戰略為目標，以績(jì)效為核心的企業(yè)薪酬制度體系的建立與完善。 　　全面報酬體系十分重要，特別是在變革時(shí)期，如果是企業(yè)所需要的人才，就要有一套系統的全面報酬體系將企業(yè)戰略與人才戰略緊密相連，以通過(guò)人才戰略保證企業(yè)戰略的實(shí)現。如果像東方高圣那樣，真的是現金流有困難了，那么就要問(wèn)一問(wèn)，你的目標、愿景和員工成長(cháng)計劃等屬于工作體驗的部分還能吸引你的員工么？如果否，那么流動(dòng)就是必然的了。拆散“非正式組織” 　　周畢文及其學(xué)生：和君創(chuàng )業(yè)子公司業(yè)務(wù)之間有沖突，存在左手打右手的現象。并且，它沒(méi)有將何勁松原來(lái)的小團隊融入到自己的企業(yè)文化中去。公司初創(chuàng )時(shí)，可能需要個(gè)人的領(lǐng)袖力量。發(fā)展到一定規模后，公司應當淡化個(gè)人力量，用組織、制度來(lái)約束個(gè)人。 　　什么樣的公司最容易產(chǎn)生集體跳槽？如果公司中本來(lái)就存在“非正式組織”，其中的員工對“非正式組織”的感情一般要比正式組織更深，因為其中有差異性互補，有情感、關(guān)系在。如果都是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)跳，跳完了還是互相競爭�？墒敲總�(gè)部門(mén)跳一個(gè)人，組合起來(lái)差不多就是一個(gè)公司。所以，最好把“非正式組織”拆散，避免他們一起跳�！邦I(lǐng)袖”帶不走他的團隊，自己跳對公司沖擊就相對小一些。 　　員工是控制不住的。用金錢(qián)？用權力？都很難留住一個(gè)人的心。離職問(wèn)題最終是價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題�！暗啦煌�，不相與謀”，價(jià)值理念不同，就會(huì )跳槽。 　　接受跳槽團隊的企業(yè)非常劃算。這叫“草船借箭”。挖到競爭對手的團隊，就會(huì )如虎添翼。但也要考慮一個(gè)問(wèn)題：既然他能從別的地方跳進(jìn)來(lái)，就能從你這兒再跳出去。 　　避免骨干跳槽的重要措施是把他放在最適合的位置上。以人為本，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，很多公司的人力部其實(shí)就是人事部，只管招聘員工和開(kāi)除員工。很多情況下，人力資源部門(mén)不去管員工職業(yè)發(fā)展，結果員工覺(jué)得沒(méi)有出路了就跳。 　　其實(shí)公司應當把員工當作資產(chǎn)，員工如何增值？個(gè)人和企業(yè)都要考慮。在人才數量控制前提下，要實(shí)現質(zhì)量的提升。說(shuō)到底，企業(yè)競爭就是人才的比拼。 　　在不同發(fā)展階段，公司應靈活調整戰略方向，掌握主動(dòng)權，實(shí)現與員工發(fā)展的共贏(yíng)。個(gè)人也應當及時(shí)調整自我定位，找到合理的生存發(fā)展空間。公司發(fā)展空間問(wèn)題也比較復雜，公司創(chuàng )業(yè)時(shí)，發(fā)展空間很大，發(fā)展到一定階段，創(chuàng )業(yè)元老的空間就小了。企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期，需要不同類(lèi)型的人才。管理者自身應當有反思，如果沒(méi)有他的發(fā)展空間，可以成為互補，或者變成公司業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )的一部分。 　　管理者要仔細審視自己企業(yè)，如果能發(fā)現一些問(wèn)題，更好。但也不要為了防止員工跳槽，而放縱員工，付出太大代價(jià)。 　　另外，對于員工而言，人才流動(dòng)本身也很殘酷。有能力時(shí)覺(jué)得很爽，能力不夠時(shí)可能發(fā)展空間就大打折扣。要不斷提高每位員工的素質(zhì)，通過(guò)競爭使他得到合適的職位。

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