留住人才是一門(mén)管理學(xué)問(wèn)。當越來(lái)越多的外國公司涌入中國 , 進(jìn)一步擴張其業(yè)務(wù)時(shí),各類(lèi)企業(yè)間為雇用并留住優(yōu)秀員工展開(kāi)了激烈的競爭。人才流失是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一 ,留住人才已經(jīng)成為企業(yè)面臨的重要課題。
一、萬(wàn)豪：先照顧好員工
作為連續 7 年被《財富》雜志評為“100 家最佳雇主”的萬(wàn)豪國際集團 , 在眾多擁有超過(guò) 10 萬(wàn)名員工的企業(yè)中排名第二,也是惟一上榜的美國酒店集團�！敦敻弧冯s志特別強調萬(wàn)豪國際集團為其員工所提供的事業(yè)發(fā)展機會(huì ) , 在過(guò)去一年中 , 該集團有300多位員工由按時(shí)計薪的崗位獲晉升為經(jīng)理。此外 ,萬(wàn)豪在社會(huì )公益活動(dòng)、員工培訓計劃和平均員工服務(wù)年限等方面也得到很高的評分。
去年 , 萬(wàn)豪在中國受到非典的影響 , 飯店經(jīng)理層的員工減薪 , 但萬(wàn)豪所有的員工都保留了下來(lái) , 沒(méi)有裁員,一起渡過(guò)這個(gè)困難。萬(wàn)豪集團有一個(gè)核心經(jīng)營(yíng)理念：“如果我們很好地照顧員工 , 他們也會(huì )很好地照顧客人�！�
萬(wàn)豪認為 管理是多方位的事情 , 首先 , 要聘用到合適的人 , 把他們放在合適的崗位上,同時(shí)給他們好的培訓。給他們合理的報酬也很重要。最關(guān)鍵的是 , 公司會(huì )提供給他們成才、發(fā)展的機會(huì )。
萬(wàn)豪經(jīng)常會(huì )定期對每個(gè)飯店的員工做意見(jiàn)調查 , 問(wèn)他們有什么不快樂(lè )、不開(kāi)心的地方,有什么需要改進(jìn)的地方等。如果有一個(gè)飯店在某一項調查里得分比較低,那就表示有問(wèn)題需要改進(jìn)。這是一個(gè)對員工的滿(mǎn)意度進(jìn)行調查的科學(xué)方法。
二、歐萊雅：營(yíng)造家庭氛圍
歐萊雅每年在全球招聘 1900 名管理層人員 , 其中 46% 是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生 ,10%的人具有初步工作經(jīng)驗。在人才大戰越演越烈的今天 , 歐萊雅已將職員的招聘作為其經(jīng)營(yíng)戰略的重要環(huán)節 , 并同全球110個(gè)知名的院校保持著(zhù)緊密的合作。有“法國第一商�！敝Q(chēng)的巴黎高等商業(yè)學(xué)校 (HEC) 近25年來(lái)為歐萊雅輸送了大量高水平的工商管理人員 , 該校還將歐萊雅的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略作為教學(xué)內容之一,歐萊雅也為他們的學(xué)生提供了大量來(lái)總部實(shí)習的機會(huì )。
除了招收一流的人才外 , 讓年輕人完全融入整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)運作體系才是歐萊雅用人之道的最終目的。為此 , 歐萊雅的歷任總裁均強調,要在公司內部營(yíng)造一種“家庭氛圍”, 讓新入門(mén)的年輕人盡快成為家的主人。
歐萊雅中國分公司在短短的 5 年中從 100 人發(fā)展到 3000 人,這在很大程度上歸功于“大膽啟用青年人”的人才戰略。針對中國年輕人對法國公司管理方式和跨國集團經(jīng)營(yíng)戰略缺乏了解的現狀,歐萊雅在培訓中國雇員方面投入了巨資 , 中國分公司的受培訓比例高達 39%。為保證職員的素質(zhì),他們同復旦、同濟、上海交大等知名的高校建立了合作關(guān)系 , 并在中歐國際工商管理學(xué)院設立了一項獎學(xué)金 , 從該校60名申請者中選出一人 , 并為其提供兩年 MBA 課程的全部費用。
對于年輕人在培訓后離職是否給公司造成損失 , 歐萊雅不希望用合同的形式將人“捆綁”起來(lái),而是要使公司的每一個(gè)崗位都具有吸引力�！叭绻粋�(gè)有前途有才干的年輕人要求辭職 , 這的確是令人遺憾的事情。但是,應該對此進(jìn)行檢討的是我們自己而不是他�！睔W菜雅認為 , 如果由于擔心這種情況的發(fā)生而只雇傭具備相當工作經(jīng)驗的人,甚至放棄對青年人的培訓 , 這是極不明智的做法 , 因為青年人的第一次在職培訓往往會(huì )對他未來(lái)的工作產(chǎn)生很大影響。
三、安利：人性化的激勵制度
安利銷(xiāo)售人員的嘉獎制度 , 是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。幫助銷(xiāo)售人員相信自我,挑戰自我和成就自我使得安利的骨干銷(xiāo)售隊伍固若金湯 , 并由此提升了顧客滿(mǎn)意度和忠誠度。
安利公司針對銷(xiāo)售人員設計的獎金制度曾被美國著(zhù)名的哈佛商學(xué)院收入教材。這一合理的獎金制度不僅更好地激發(fā)了銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售熱情,同時(shí)也把安利和危害社會(huì )的非法傳銷(xiāo)“老鼠會(huì )”區分開(kāi)來(lái) , 因為在這制度下不可能一勞永逸或者不勞而獲。
安利公司的產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)知識培訓很有特色 , 并富有成效。首先 , 它要求每個(gè)安利產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)代表要有展示自我的勇氣,并熟悉產(chǎn)品的性能、性?xún)r(jià)比演示、及其獨有的銷(xiāo)售主張 (USP)。安利的培訓不僅僅是聆聽(tīng) , 更多的是銷(xiāo)售人員的自我展示,是一種行為毅力的積累。當然 , 在實(shí)際的銷(xiāo)售工作中會(huì )遇到各式各樣的問(wèn)題 , 譬如客戶(hù)不給你演示產(chǎn)品或服務(wù)的機會(huì ) , 藐視你的存在,這時(shí)需要的是銷(xiāo)售人員鍥而不舍的精神和良好的心理承受能力。而良好的心態(tài),來(lái)自于安利未雨綢繆的心理素質(zhì)教育。安利為每一位即將成為產(chǎn)品銷(xiāo)售代表的培訓對象 , 在將來(lái)的具體工作中會(huì )遇到的一些問(wèn)題,做了預見(jiàn)性分析 , 并為他們提供了客觀(guān)的解決、借鑒方法 , 免除了他們在解答客戶(hù)咨詢(xún)時(shí),難以周全的尷尬。同時(shí)通過(guò)這種不間斷的延續型培訓，無(wú)形當中增加了整個(gè)銷(xiāo)售團隊的凝聚力。
安利公司認為 , 在產(chǎn)品質(zhì)量?jì)?yōu)越的前提下 , 顧客的忠誠度來(lái)源于顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的滿(mǎn)意度,而顧客第一次親密接觸企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)載體的就是企業(yè)銷(xiāo)售人員 , 而并非廣告。銷(xiāo)售代表的精神面貌是企業(yè)的一面鏡子,銷(xiāo)售代表的銷(xiāo)售技巧和熱情從很大程度上決定了產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率,尤其在一般日用消費品市場(chǎng)上的表現更為突出。國內的企業(yè)正忙于由單一的產(chǎn)品或服務(wù)提供者向學(xué)習型組織轉變,就是要通過(guò)提升自己的綜合素質(zhì)、產(chǎn)品制造和服務(wù)提供經(jīng)驗 , 從而提高市場(chǎng)占有率 , 以達到市場(chǎng)最大化的境界。這需要一個(gè)過(guò)程,在這個(gè)過(guò)程中 , 銷(xiāo)售人員應該能看到自己的明顯進(jìn)步 , 激發(fā)他們不斷完善自我的決心和信心。
公司單純?yōu)樽约旱匿N(xiāo)售人員提供僅限于產(chǎn)品知識的教育和學(xué)習機會(huì ) , 顯然是不夠英明的。一種叫做“ERG”的理論正受到安利公司的關(guān)注,根據中國實(shí)際情況 , 安利將銷(xiāo)售代表的需求分為 3 類(lèi)：生存需求(Existenceneeds),即生理及安全方面的物質(zhì)需求；關(guān)系需求 (Relatednessneeds),與人際關(guān)系及社會(huì )結構有關(guān)的方面 ,如被愛(ài)、有人需要和得到承認；成長(cháng)需求：(Growthneeds) 與個(gè)人進(jìn)步及成長(cháng)有關(guān)的方面 ,即尊重和自我實(shí)現。需求能否滿(mǎn)足 ,影響著(zhù)銷(xiāo)售代表的忠誠度。
安利公司給予銷(xiāo)售代表的不僅僅是他們對于物質(zhì)上的渴望 , 更給了他們事業(yè)和精神上的追求。而國內的有些公司給予銷(xiāo)售人員的,除了赤裸裸的物欲就沒(méi)有什么新鮮的了。
安利公司深知 , 原有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 4P 理論已經(jīng)受到了挑戰,專(zhuān)業(yè)人士指出未來(lái)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)集中在品牌和溝通能力上。一個(gè)公司擁有純粹的品牌 , 沒(méi)有與客戶(hù)的溝通能力 , 僅靠產(chǎn)品去打動(dòng)顧客,市場(chǎng)很難做大；一個(gè)企業(yè)只具備良好的溝通能力 , 但缺少有內涵和競爭力的品牌 ,也很難主宰它所屬的市場(chǎng)范疇。要想成為市場(chǎng)競爭中的優(yōu)勝者, 公司必須兼備上述兩個(gè)特征。安利有著(zhù)良好的品牌形象 ,而溝通能力的代表是什么呢？不是天花亂墜的廣告,而是有扎實(shí)說(shuō)服技巧的銷(xiāo)售人員。一旦掌握終端客戶(hù)資料的銷(xiāo)售人員因為缺乏對公司的熱愛(ài)而倒戈或跳槽,勢必影響一個(gè)階段的公司產(chǎn)品或服務(wù)銷(xiāo)售。安利公司對于銷(xiāo)售代表忠誠度的維護 , 不只是單純依賴(lài)加薪和升職,更通過(guò)公司獨有的凝聚力及人文氣息感染他們 , 讓他們覺(jué)得公司不再是為了薪金和職位而拼殺的戰場(chǎng) ,更是關(guān)懷他們成長(cháng)的“家庭”。
四、微軟：用晉升機會(huì )獎勵人才
大多數不斷發(fā)展的公司都會(huì )遇到一個(gè)典型的問(wèn)題：怎樣把人才留在技術(shù)崗位上 , 以便充分利用他積累的專(zhuān)業(yè)知識和公司已付出的投資。同樣,在微軟不斷發(fā)展壯大 , 不斷聘用新雇員并將之培育成優(yōu)秀的技術(shù)人員之后也遇到了同樣的問(wèn)題。解決這一問(wèn)題,微軟公司的一個(gè)獨到之處就是把技術(shù)過(guò)硬的技術(shù)人員推到管理者的崗位。
蓋茨與公司其他的早期領(lǐng)導一直都很注意提升技術(shù)過(guò)硬的員工擔任經(jīng)理職務(wù)。這一政策的結果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優(yōu)越性——微軟的管理者既是本行業(yè)技術(shù)的佼佼者,時(shí)刻把握本產(chǎn)業(yè)技術(shù)脈搏 , 同時(shí)又能把技術(shù)和如何用技術(shù)為公司獲取最大利潤相結合,形成了一支既懂技術(shù)又善經(jīng)營(yíng)的管理階層。例如集團副總裁內森.梅爾沃德 (36 歲) 是普林斯頓大學(xué)物理學(xué)博士,師從諾貝爾物理獎獲得者斯蒂芬.霍金。他負責公司網(wǎng)絡(luò )、多媒體技術(shù)、無(wú)線(xiàn)電通訊以及聯(lián)機服務(wù)等,但是這一方法對于那些只想呆在本專(zhuān)業(yè)部門(mén)里并且只想升到本專(zhuān)業(yè)最高位置而又不必擔負管理責任的開(kāi)發(fā)員、測試員和程序員來(lái)說(shuō)是沒(méi)有多大吸引力的,這樣,職業(yè)管理的問(wèn)題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問(wèn)題的主要辦法就是在技術(shù)部門(mén)建立正規的技術(shù)升遷途徑。建立技術(shù)升遷途徑的辦法對于留住熟練技術(shù)人員,承認他們并給予他們相當于一般管理者可以得到的報酬是很重要的。
非正式的參與決策方案：并不是所有的員工都希望被授權，過(guò)分的鼓勵參與決策會(huì )疏遠那些感覺(jué)部門(mén)主管在推卸責任的員工。讓員工參與決策的程度應與員工對挑戰、責任感和在工作中擁有發(fā)言權的愿望相稱(chēng)。而且，員工必須相信他們有權同部門(mén)主管共同決策。部門(mén)主管必須向參與者證明他們對參與的承諾。
自我管理的工作團隊：這里明顯的問(wèn)題是“部門(mén)主管在自我管理團隊中的作用是什么？”部門(mén)主管應確保向自我管理運作的順利過(guò)渡。部門(mén)主管應給這些團隊以強有力的鼓勵和指導，然后培養出他們的領(lǐng)導。在這時(shí)，許多人會(huì )不幸失去工作。留在公司的人，可執行如下職能：
作一個(gè)團隊的技術(shù)顧問(wèn)：部門(mén)主管可以負責為團隊提供有關(guān)產(chǎn)品和加工過(guò)程的知識及協(xié)助。作為一個(gè)前任主管，充分了解這些職能，因而可能幫助團隊成員協(xié)調所涉及到的任務(wù)。
作一個(gè)促進(jìn)者：可幫助團隊成員之間以及和其他組織成員間進(jìn)行有效的協(xié)作和溝通。例如，部門(mén)主管可能確保所有員工正在遵循會(huì )議的指導方針。
作一個(gè)領(lǐng)域部門(mén)主管：部門(mén)主管可以為4至6個(gè)團隊的群體作聯(lián)系，成為解釋管理層戰略的一個(gè)接觸點(diǎn)。這樣一個(gè)部門(mén)主管將在團隊間或在團隊與更大的組織間建立界面。
總之，應當將人力資源管理視作每個(gè)管理者工作的一個(gè)組成部分。無(wú)論你是基層主管、中層經(jīng)理、還是總經(jīng)理；無(wú)論你是生產(chǎn)經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、辦公室經(jīng)理、行政管理人員、還是人力資源部經(jīng)理，你都是在通過(guò)人去完成工作成果。
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