如果說(shuō)聰慧與務(wù)實(shí)大抵能代表一名女性在事業(yè)上的所有成功基因的話(huà)，那么記者就從高健身上得到了驗證。
　　高健年輕、貌美、略顯羞澀，說(shuō)話(huà)時(shí)輕聲細語(yǔ)但條理清晰，在她身上你感受到更多的是中國傳統女性的那種古典氣息。據高健的助手透露，高健以前是很少接受媒體采訪(fǎng)，一直都保持著(zhù)低調作風(fēng)。因此，你可以想象做企業(yè)管理工作已長(cháng)達14年的高健，是處于何等的一種謙虛和實(shí)干狀態(tài)。然而這絕不等于高健鮮為人知，在碩鼎舉行各屆人力資源研討會(huì )上，對高健進(jìn)行現場(chǎng)咨詢(xún)的問(wèn)題不絕于耳。
　　但在這種情況下，記者還是抓住了機會(huì )，利用碩鼎最近一次研討會(huì )的空隙對高健進(jìn)行了專(zhuān)訪(fǎng)。
薪酬與員工
　　《財智》：?jiǎn)T工在什么情況下會(huì )對自己的薪酬不滿(mǎn)？
　　高�。簭钠髽I(yè)內部而言，員工會(huì )追求公允性：跟其他同工作內容的人相比，跟同一辦公室的人相比，跟新來(lái)的員工相比，跟工作性質(zhì)相近的人員相比。
　　從企業(yè)外部來(lái)說(shuō)，員工又會(huì )追求一種競爭性：不僅僅是他跟其他單位同一職位的比，他還要跟他的同學(xué)朋友等不同職業(yè)的人相比。他只有在這兩方面找到一個(gè)結合點(diǎn)，才有可能對薪酬滿(mǎn)意�？墒窃诂F實(shí)中，公司的薪酬體系很難完全兼顧既滿(mǎn)足對內的公允性，又能體現外部競爭性，這會(huì )令員工的預期失平衡，所以在絕大多數情況下，很少有人會(huì )對自己的薪酬長(cháng)期滿(mǎn)意。
　　《財智》：那么什么樣的薪酬才會(huì )盡量減少員工的這種不滿(mǎn)呢？
　　高�。盒匠昱c員工的關(guān)系是相當微妙的。員工希望通過(guò)努力完成工作而得到內在和外在的獎勵，而薪酬是最核心的體現方式。
　　薪酬包括兩種，第一種是外在的報酬，包括貨幣化獎勵，比如基本工資、獎金、津貼等，它體現了核心薪酬。還有非貨幣化獎勵，比如帶薪假日、法定福利、醫療保障等。這些都是直觀(guān)的和可以量化的，相對來(lái)說(shuō)企業(yè)只要提高了外在報酬，員工可立即感受到。
　　第二種是內在的報酬，這是指員工由于完成工作而形成的心理思維形式，這也可以說(shuō)是一種預期報酬。它從以下五個(gè)方面體現：
　　一是技術(shù)多樣性，員工可享有較多的學(xué)習和發(fā)展機會(huì )，從而使自身的潛力得到發(fā)揮。
　　二是工作特性，指員工的工作對其他人的重要性。
　　三是工作意義，指員工的工作對其他人的生活或工作的影響。
　　四是自主權，員工可以享有的在工作過(guò)程中的自由，獨立的處置權。
　　五是反饋，就是員工的工作和行為所表現的業(yè)績(jì)可以得到清楚且有效的信息反饋。
　　現在很多企業(yè)都有句很流行的口號是“向管理要效益”。這個(gè)管理，從薪酬角度而言，其實(shí)就是在不增加外在報酬的前提下，側重于內在的報酬。內在報酬將通過(guò)有效的工作設計來(lái)提高，它會(huì )令員工改善工作表現，增加責任感。從而提高企業(yè)的人均效益率。
　　但內在的報酬要結合很多因素才能實(shí)施成功，它不是一朝一夕的事情。只有兼顧外在與內在薪酬的平衡，才能減少員工對自己的薪酬不滿(mǎn)。
薪酬與老板
　　《財智》：對老板而言，薪酬意味著(zhù)什么？
　　高�。阂话銇�(lái)說(shuō)，老板在薪資的運用上會(huì )存在兩種心態(tài)。
　　一是防弊。就是老板按照一定的規則付你薪酬，同時(shí)利用一系列嚴謹的制度設置關(guān)卡，達到掌控的目的。這時(shí)老板在薪酬上所體現的主要是強調勞動(dòng)力成本控制和對勞動(dòng)力的管理。
　　二是興利。這時(shí)老板有一定的心胸，老板意識到員工是公司成功的關(guān)鍵因素。他要敢于放權，他能滿(mǎn)足你的薪酬要求，同時(shí)也給員工足夠的信任與技能發(fā)展的空間。這時(shí)老板通過(guò)提高生產(chǎn)力和勞動(dòng)力的技術(shù)水平來(lái)增加競爭優(yōu)勢。
　　真正成熟的老板，要把這兩種手段有效結合，尤其是針對高級管理人員的薪酬設計更要體現這兩種目的和效用。
　　《財智》：企業(yè)的薪酬設計不當時(shí)，老板應負多大的責任？
　　 高�。鹤鳛槔习�，不大可能做到薪酬制度絕對的公平化，他只能盡可能地保證相對公允。在公司內部，每個(gè)員工都認為自己的工作絕對重要，但對老板而言，不同的發(fā)展階段有不同的核心職位，那么老板就應該能認知，哪些崗位是你在某一階段是應該充分重視的。當企業(yè)不大的時(shí)候，老板很容易知道哪些崗位最重要。但當老板面臨的是幾千個(gè)人的時(shí)候，這就有相對難度了。商場(chǎng)即戰場(chǎng)，如果把老板比作將軍，把核心崗位的員工比作槍支，那么身為老板就要明白你有幾稈最重要的槍?zhuān)�你要如何運用薪酬這個(gè)彈藥庫來(lái)為你沖鋒陷陣的這些槍添加子彈。
　　《財智》：老板應如何避免在“薪酬設計”過(guò)程中的“獨斷專(zhuān)行”？
　　 高�。邯殧鄬�(zhuān)行，企業(yè)在創(chuàng )業(yè)期是必需的。這時(shí)的老板需要主攻市場(chǎng)，要確保企業(yè)可以活下去，我們也可以把這理解為魄力。但是到了企業(yè)成熟期后，老板的角色就從一個(gè)創(chuàng )業(yè)者轉換到一個(gè)領(lǐng)導者，那么這種風(fēng)格就需要調整。此時(shí)老板的獨斷專(zhuān)行在薪酬設計過(guò)程中就會(huì )是大忌。
　　薪酬制度作為人力資源戰略核心實(shí)踐內容，它與企業(yè)戰略是密不可分的。老板需要協(xié)同部門(mén)主管來(lái)界定對戰略至關(guān)重要的無(wú)形資產(chǎn)，即確定哪些崗位、哪些系統以及什么樣的環(huán)境對支持價(jià)值創(chuàng )造的內部流程是必不可少的。老板需要各部門(mén)主管的參與與支持，利用薪資設計中的職位評估工具，合理評估企業(yè)的人力資本戰略準備度，建立符合企業(yè)發(fā)展戰略與需求的薪資體系。
薪酬與企業(yè)
　　《財智》：您對外企、國企、民企的薪酬設計各做什么樣的評價(jià)？他們各自面臨什么樣的挑戰？哪一個(gè)面臨的挑戰最大？
　　高�。捍蟛糠滞馄笥凶约旱囊惶茁毼辉u估體系，運用在薪酬設計上相對比較成熟。民營(yíng)企業(yè)面臨的挑戰較大。因為競爭越來(lái)越激烈，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，在薪酬體系上，民企必須有充分的應變措施來(lái)保證自己在市場(chǎng)競爭的一席之地。
　　從長(cháng)遠來(lái)看，國企面臨的挑戰更大一些。因為國有企業(yè)改革本身就要經(jīng)歷一個(gè)相當長(cháng)的轉型期，薪酬也不例外，尤其是國企還需要考慮如何兼顧效益和年資。我曾在一家國企發(fā)現門(mén)衛的工資比總經(jīng)理的工資還要高，只因為這家國企奉行純年資導向的薪酬價(jià)值觀(guān)，而這個(gè)門(mén)衛的工作年資比新來(lái)的總經(jīng)理長(cháng)，在外企看來(lái)這簡(jiǎn)直是不可思議的事。國企的這種按資歷、年資來(lái)設計薪酬分配制度，需要調整與改善的空間相對比較大。
　　《財智》：企業(yè)應如何測試當前的薪酬系統是否良好？
　　高�。簻y試一個(gè)企業(yè)的薪酬設計是否良好，最快捷和有效的一點(diǎn)就是去看核心員工的流失是否過(guò)于頻繁，戰略崗位是否空缺。在今天，如何吸引、最佳運用和留住核心人才，已成為企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的競爭優(yōu)勢所在。而薪酬，尤其是提升員工積極性、創(chuàng )建競爭優(yōu)勢的基石。
　　《財智》：企業(yè)對處在試用期的員工進(jìn)行薪酬設計時(shí)，應考慮那些因素？
　　高�。簩�剛剛進(jìn)入企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)可有兩種選擇模式：一種是沿用一套工資體系，在核定試用期員工薪資時(shí)，需考慮內部的公允性、外部的競爭性以及承認員工個(gè)人貢獻。新員工和擔任此相同職位的老員工不一樣的，只是在其薪資給付時(shí)暫時(shí)在試用期間給予一定的折扣。另一種是運用雙軌工資結構（Two-tier pay structures），通過(guò)保留不同的工資結構來(lái)強化新老員工的工資差別。這種結構可使公司對服務(wù)期長(cháng)的員工進(jìn)行獎勵，同時(shí)支付給還沒(méi)有業(yè)績(jì)的試用期員工較低的工資，以降低成本。
　　企業(yè)在進(jìn)行薪酬設計，一定要正確評估員工自身能力和市場(chǎng)上關(guān)于這類(lèi)人才的行情。我們在調查中發(fā)現，在上海市場(chǎng)，一個(gè)經(jīng)過(guò)職位評估“價(jià)值相近”的職位，其工資最多相差了六倍。因此，一個(gè)員工要想提高收入，他可以不用提高自己的技能和知識，而只要跳槽就能“身價(jià)倍增”。這一方面是由于無(wú)序化，造成企業(yè)人才供求不均衡；另一方面是變化太快，可能企業(yè)在一個(gè)特定階段急需這樣的人才，于是在不完全了解市場(chǎng)行情的情況下就匆忙招進(jìn)，導致擾亂原有的薪資體系，這同樣也會(huì )降低公司的競爭優(yōu)勢。
　　《財智》：對企業(yè)而言，企業(yè)有沒(méi)有速成的薪酬制度？
　　高�。何乙恢闭J為薪酬、績(jì)效和企業(yè)管理是不可分割的 這就像一個(gè)健全的人，他的頭腦和四肢是一個(gè)有機體。我們能把他的一個(gè)行為僅僅能理解為一個(gè)動(dòng)作嗎？不能。它反映的是頭腦中的意識，而真正起作用的恰是這個(gè)意識。
　　我就曾經(jīng)有過(guò)這樣的一個(gè)經(jīng)歷：一家公司很著(zhù)急地請我們在很短的時(shí)間內設計出一個(gè)薪酬模式。我就給他舉個(gè)例子說(shuō)，有一個(gè)人很餓，他吃了一個(gè)包子沒(méi)有飽，于是他又吃了一個(gè)，一直吃到第五個(gè)才覺(jué)得飽了。此時(shí)他就后悔，早知道前邊四個(gè)就不吃了，只吃第五個(gè)就好了。這家公司的負責人當時(shí)的確很著(zhù)急，他沒(méi)有明白我舉這個(gè)例子的意圖是什么，反而回答說(shuō)是啊是啊他早吃第五個(gè)就好了。這時(shí)候我就直言相告，我們是不會(huì )做你的第五個(gè)包子的，因為薪酬設計不是一蹴而就的，它要應因企業(yè)的發(fā)展階段與實(shí)際體質(zhì)，結合戰略、人力資源的其他環(huán)節，分步驟實(shí)施才能達成效果。
薪酬與市場(chǎng)
　　《財智》：如何理解薪酬設計與市場(chǎng)的關(guān)系？
　　高�。浩髽I(yè)的薪酬設計是不能脫離市場(chǎng)而進(jìn)行的，具備市場(chǎng)競爭能力的薪資制度對于吸引和保留最優(yōu)秀的員工起著(zhù)非常重要的作用。設計完善的薪資制度可以幫助公司獲得競爭優(yōu)勢。工資水平過(guò)低，會(huì )吸引不到好的人才，而過(guò)高的工資水平是一個(gè)不適當的負擔，同時(shí)也會(huì )限制公司其他的投資能力，例如研究、開(kāi)發(fā)和培訓就可能到不了位——畢竟資金是有限的資源。
　　一般而言，企業(yè)通過(guò)四個(gè)步驟體現薪酬設計與市場(chǎng)的關(guān)系。
　　*戰略分析，檢查公司外部市場(chǎng)的影響與內部財務(wù)狀況和職能能力。
　　*通過(guò)薪資調查了解同行業(yè)與競爭對手薪資給付狀況
　　*綜合內部工作結構與外部市場(chǎng)工資水平
　　通過(guò)職位評價(jià)建立公司內部公允的工作結構，同時(shí)結合市場(chǎng)薪資調查數據，來(lái)使這些價(jià)值的差異和工資差異相對應。
　　*決定薪資政策
　　依據公司的戰略要求，從中選擇市場(chǎng)領(lǐng)先、市場(chǎng)滯后、市場(chǎng)對應的薪資政策。
　　整個(gè)公司使用一種政策是不可取的。我們建議大多數公司結合市場(chǎng)，同時(shí)使用一種以上的薪資政策。例如，公司對核心崗位的人才使用市場(chǎng)領(lǐng)先政策，因為這些員工最能直接增加公司的競爭優(yōu)勢，通常對于某些支援職類(lèi)實(shí)行市場(chǎng)對應或滯后政策，畢竟公司對這些員工的需求相對低于勞動(dòng)力市場(chǎng)的供應，并且這些員工也不直接為獲得競爭優(yōu)勢做貢獻。
　　《財智》：了解市場(chǎng)上的薪酬行情會(huì )有哪些作用？用高薪來(lái)挖競爭對手的人才是否會(huì )起到會(huì )起到降低對方競爭力的作用？
　　高�。浩鋵�(shí)薪酬調查報告只是人力資源管理的一個(gè)工具，它能起到參考作用。企業(yè)了解市場(chǎng)行情有利于合理決策，但是企業(yè)也必須結合自己企業(yè)的體質(zhì)與特性。
　　利用高于市場(chǎng)價(jià)格的薪酬挖掘競爭對手的人才，這可能是企業(yè)提高自身競爭力的一種方式，但這不等于你會(huì )以此降低對方的競爭力。這首先要看你挖的是不是核心人才，如果是，那么你或許能在一定程度上達到你的目的，從而有效打擊了對方。但如果你的競爭對手是個(gè)管理很成熟的企業(yè)，他們平時(shí)就注重對人才的培養。例如，GE公司，它好似CEO的“加工廠(chǎng)”，一個(gè)核心崗位有三個(gè)備胎。你挖走了一個(gè)，他還有第二個(gè)，第三個(gè)，這時(shí)你顯然達不到降低對方競爭力的作用。
《財智》：您認為薪酬設計在未來(lái)3年內會(huì )有什么主要趨勢？
　　高�。盒劫Y設計在人力資源的管理過(guò)程中最初是“以人為本”，是因人設崗定工資。后來(lái)發(fā)展到“以崗位為本”，根據崗位需求去市場(chǎng)上招聘相應的人才。而在這兩年，又回轉到“以人為本”的理念上來(lái)。在薪酬方面，更關(guān)注個(gè)人的技能與能力�，F在灰領(lǐng)工人、藍領(lǐng)工人日益受到重視。未來(lái)三年內，我認為薪酬會(huì )有以下五大趨勢：
　　第一、 能與競爭力為基礎的薪酬
　　過(guò)去，公司的注意力一直放在職位上，為職位而招募，為職位而付薪，并指定相應的工作計劃。90年代以后，人力資源管理者將 面對一個(gè)新的挑戰——以個(gè)人為基礎，提供薪酬，重視個(gè)人的技能與競爭力。
　　第二、 寬帶薪酬
　　寬帶薪酬改變了薪酬的傳統思想，它使員工明白，個(gè)人發(fā)展比升職更為重要。它體現了組織結構趨于平坦、等級減少和強調團隊合作超過(guò)強調個(gè)人貢獻的發(fā)展趨勢。只是應用寬帶時(shí)要謹慎成本的控制。
　　第三、 分割的賣(mài)方人才市場(chǎng)
　　薪酬設計也離不開(kāi)對市場(chǎng)的細分。未來(lái)幾年內，不同職類(lèi)的人才市場(chǎng)供求關(guān)系不同，薪資水平不同，所采取的薪資政策不同，會(huì )形成相互分割的各類(lèi)市場(chǎng)。隨著(zhù)全球競爭的加劇、科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展、合并浪潮的掀起，以及各大公司重組的發(fā)展，這一分割會(huì )愈加明顯。而且高素質(zhì)人才與低素質(zhì)人才間的工資差異將會(huì )更加拉大。
　　第四、 國際化一體化的薪酬設計
　　隨著(zhù)全球化趨勢，越來(lái)越多的企業(yè)會(huì )在全球的基礎上設立經(jīng)營(yíng)目標，加快向海外拓展業(yè)務(wù)的節奏，并創(chuàng )建國際化的薪酬實(shí)踐，這將是不可逆轉的發(fā)展潮流。
　　第五、 股權與績(jì)效薪酬
　　任何薪酬的首要目的在于調動(dòng)員工的積極性。員工希望看到他們的努力推動(dòng)了公司的發(fā)展，而股權與績(jì)效薪酬就是對他們努力的回報。我們看到，大部分公司已經(jīng)開(kāi)始采用可變薪酬體系。隨著(zhù)國際競爭的加強，這一現象將會(huì )變得更加普遍。